itmadrid-tipos-de-pmoYa definimos en el post “Qué es una PMO” lo que entendíamos como una Project Management Office o PMO (Oficina de Proyectos). La verdad es que cada día más el concepto de PMO u oficina de proyectos se afianza en el mundo de la tecnología de la información, y ya, los CIOs y gerentes de informática están consciente de su relevancia estratégica para que los proyectos estén en plazo, dentro del presupuesto y con la calidad que demandan muchas gerencias usuarias en las organizaciones de hoy.

La forma, en como las organizaciones, implantan las oficinas de proyectos son amplias y variadas, por decirlos de alguna manera, todas las direcciones de tecnología de la información quieren tener una PMO, ya que da prestancia y elegancia al departamento, pero muchas no saben cómo implementarla, que funciones o roles debe cubrir, que objetivos se alcanzaran con ellas, y los más importante, como los diferentes profesionales de informática, sistemas o computación interactuarán con ella. En cualquier caso, para definir o implantar la PMO precisa que demanda la empresa, se ha de seguir una receta clásica del Management: Objetivo – Estrategia – Proyecto, y precisamente, una PMO es una estrategia, orientada a alcanzar objetivos previamente definidos.

Es por ello que surgen diferentes tipos de PMO que van moldeándose con el tiempo, hasta alcanzar verdaderos esperpentos organizaciones, muchas sin rumbo definido, y en algunos casos, dichas oficinas de proyectos son una traje a la medida del director o gerente de turno, incluso, en algunos casos, hasta el director financiero interviene en su confección. El resultado, variado y de todo tipo, PMO realmente funcionales y profesionales, PMO ah hoc, PMO sin rumbo u objetivos claros, y en otros casos, departamentos en donde incorporar profesionales (directores o gerentes de proyectos) venidos a menos.

Pero lo que queremos plasmar en este artículo, son las diferentes tipos de PMO que, según nuestra experiencia y la bibliográfica definen, hemos recopilado una lista (no completa de ellas), para que cualquier organización interesada en implantar una PMO, tenga referentes y/o referencias de PMO claras y precisas. Por supuesto, que para crear y gestionar una PMO hacen falta una serie de ingredientes que la hagan útil y efectiva para la organización. En definitiva el tipo de PMO resultante en una organización es el reflejo o producto de la madurez de la organización en temas de Dirección, Gestión o Gerencia de Proyectos. Una pobre Gestión de Proyectos redundará en una PMO deficiente, por el contrario, una organización con una sólida base de Gestión de Proyectos definirá una PMO robusta y productiva. Veamos.

Tipos de PMO

  • PMO Básica. Como su nombre lo indica, e decida a funciones básicas tales como metodología de desarrollo de proyectos, herramientas de gestión de los proyectos (Ejem. Clarity, PPM, Attask, EPM, etc., estándares de documentación de los proyectos, asesorar a los jefes de proyectos, reporting, etc. Suelen ser muy populares.
  • PMO Estratégica. Se dedican a decisiones sobre proyectos, priorización y conformar lo que se define como la cartera o portfolio de proyectos. Suelen ser muy especializadas y responden a organizaciones maduras tecnológicamente en lo referente a la gestión de proyectos.
  • PMO financiera. Son muy comunes, se dedican claramente a que los proyectos no se desvíen del presupuesto acordado. Controlan los pedidos de los proveedores, calculan y provisionan los pagos a los proveedores, y están íntimamente relacionadas con los departamentos de finanzas. En aquellas más avanzadas, realizan cálculos de ROI, VAN y TIR de los proyectos.
  • PMO controlling. Se dedica, a falta de una unidad que lo haga, de controlar y seguir los proyectos, que los procedimientos, procesos y actividades se ejecuten de acuerdo a la planificado,  y en muchos casos, controlan los aspectos de presupuesto de los proyectos.  Sus objetivos es generar documentación de los proyectos, que existan las aprobaciones y aceptaciones de los usuarios, y todo con el objetivo de cumplir con los procesos que definan los auditores internos y externos de la empresa.
  • PMO coaching. Es una especie de Coaching y/o asesoría a los gerentes y jefes en la ejecución del proyecto. Traslada la experiencia de los profesionales de la PMO a los jefes de proyectos, de tal manera de minimizar el riesgo en los proyectos. Su orientación es pedagógica y al mismo tiempo asegurar que experimentados “jefes de proyectos” asesoren a los más jefes de proyectos más juniors. Este tipo de PMO tiende a implementar una metodología única, trasladarla al equipo de jefes de proyectos, estandarizar procesos de gestión de proyectos, proporcionar soporte al uso de herramientas comunes, entre otros. La experiencia de los seniors es trasladada a los juniors.
  • PMO reporting. Como su nombre lo indica, son PMO generadora de informes y reportes de todo tipo, alertando a la organización de potenciales desvíos, riesgos, y malas prácticas en la gestión de los proyectos. Suelen definir Dashboards con indicadores claros y precisos, así como estandarizar la forma de realizar el seguimiento y control de los proyectos.
  • PMO metodológicas. Definen la metodología que han de seguir los jefes o gerentes de proyectos, muy común en las direcciones de informática. Buscan un estándar, para que empleados internos y proveedores tengan un lenguaje común en la realización de los proyectos. Caso especial, las adquisiciones de empresas, en donde la empresa matriz o adquirente, desea trasladar su metodología a la nueva empresa adquirida.
  • PMO auditoras. Su objetivo es cubrirse de objetivos de auditoría. Definen los procedimientos, procesos, controles y documentación que todo proyecto debe tener para cumplir con éxito los requisitos de las auditorias (internas y externas). Es un poco la estrategia de “cuidarse las espaldas”, suelen incluir documentación y procesos para cumplir con leyes, normas y regulaciones oficiales.
  • PMO Centros de excelencia. Son PMO maduras, responden al grado de madurez del departamento y sus buenas prácticas en la gestión de los proyectos. Suelen ser muy profesionales e incorporan procesos que están en el ciclo de vida de los proyectos, es decir, desde el Business Case o Project Chapter hasta bases de datos de conocimiento con lecciones aprendidas de los proyectos. Suelen utilizar sólidas herramientas que le ayuden en la gestión (Clarity, PPM, etc.) y suelen tener profesionales “élites” en su campo de actualización, incluso muchos de ellos con certificaciones como PMP®, ITIL®, SCRUM, COBIT®, etc.
  • PMO de apoyo a IT. Son un apéndice de la Dirección de Tecnología, o más bien una organización anexa del CIO. Responde a caprichos del CIO y suelen ser erráticas y no tener rumbo definidos. Hacen de todo y en cualquier momento.
  • PMO Torre de control. Se dedican a orientar a los gerentes o jefes de proyectos que hacer en muchos casos, cuando es mejor hacer algo o no, tal cual ocurre en un aeropuerto con los aviones, los operadores de la torre de control le dice a los pilotos cuando pueden despegar o aterrizar, según sea el caso. Asignan recursos a los jefes de proyectos según sus necesidades. Adicionalmente una de las funciones de este tipo de PMO es alertar a los jefes de proyectos de potenciales riesgos o desvíos de los objetivos. Demanda autoridad del CIO o director, ya que la PMO decide sobre temas de relevancia en los proyectos.
  • PMO estación meteorológica. Se dedican a reportar lo que está pasando con los proyectos, pero no interfieren en lo que pasa. Son muy parecida a las de reporting. No toman ninguna decisión, solo exponen la información de lo que pasa o puede pasar con los proyectos. Como su nombre lo dice, como un presentador del tiempo en el telediario local.
  • PMO virtuales. Son PMO que no existen como oficina física, sino más bien, definida entre diferentes PMOs. Sus objetivos son una mezcla de cualquiera de los tipos definidos en la lista. Pero que operan de manera autónoma y desde cualquier localización. Muy difundidas en grandes corporaciones.
  • PMO alcabala. Se dedican a eso, frenar o dejar pasar proyectos, hitos, planes, riesgos, comunicaciones, etc. Funcionan durante todo el ciclo de vida del proyecto. Se parece mucho a las de controlling pero sin la fuerza financiera y presupuestaria (pero a veces la adoptan). Por ejemplo, ante cualquier solicitud de proyecto, la PMO requiere que se elabore un Business Case dl potencial proyecto, si es favorable pasa al comité para su aprobación, de lo contraio no pasa la alcabala. Idem con los planes de riesgos, planes de proyectos, de comunicación, etc. Son grupos de profesionales élites, que definen procesos y estándares que de cubrir para alcanzar objetivos previamente definidos.

Hemos presentado una lista, no completa por supuesto, de los tipos de PMO que podrían existir, quizás como conclusión final podemos resaltar. Los tipos de PMO enumerados no son excluyentes entre sí, es decir, podemos tener PMO que tengan varios roles combinados, alcabala, reporting y coaching, por ejemplo. El fin último, dependerá de los objetivos que se quieran alcanzar al implantar la PMO, y se irá moldeando según las estrategias que adopte la dirección de tecnología de la información, y al estilo de gestión o gerencia del CIO.

Una PMO es una estrategia no un objetivo.

NOTA: Todos los tipos de PMO y más son cubiertos y analizados en el Curso-Taller: Cómo crear y gestionar una PMO (Oficina de Proyectos informáticos.